„Wir müssen lernen, Dinge zu beenden“

Mut, Neues zu entwickeln

Führung wird zunehmend bimodular, meint der Berater und Businesscoach Michael Groß: „Ich muss mein Bestandsgeschäft, mein Unternehmen, mein Team ganz klassisch managen. Und habe parallel die Herausforderung, permanent Neues zu entwickeln und mich selbst weiterzuentwickeln.“ Und das schneller als je zuvor.

In dieser Bimodalität oder Ambidextrie sieht Groß den Kern von Digital Leadership. Intensiver analog mit den Menschen im Unternehmen zu arbeiten und gleichzeitig die neuen, digitalen Geschäftsmodelle von morgen zu entwickeln. Je schneller die Veränderungen werden desto wichtiger werde Führung. MitarbeiterInnen wollen und brauchen Führung, so Groß. „Sie wollen wissen, wo es langgeht und warum und wie es das Unternehmen in fünf Jahren noch geben wird.“ Aber Führung sei eben nicht mehr allein von oben nach unten. Digital Leadership bedeute, gemeinsam mit dem Team, mit den Menschen im Unternehmen Ziele zu definieren, den Weg dorthin zu planen und dann gemeinsam zu gehen.

Leadership heißt auch, Dinge zu beenden

Offenheit, Transparenz sind das Eine am Digital Leadership. Das Andere ist die Bereitschaft, Dinge frühzeitig zu beenden, wenn man merkt: Das wird nichts. „Früher hat man auch ein totes Pferd noch lange geritten, ohne dass das Konsequenzen hatte. Das geht heute nicht mehr“, meint Groß. Wir müssten aber erst lernen, dass es gut sei, Ideen und Projekte scheitern zu lassen. „Wir haben Angst davor, etwas zu beenden. Weil wir das als Versagen betrachten. Dieses Denken ist falsch“, betont Michael Groß. Zu erkennen, dass eine Idee nicht funktioniert, habe nichts mit Scheitern zu tun. „Wir müssen viele Dinge ausprobieren, um das eine richtig tolle Ding zu entdecken. Und wir lernen bei jedem Versuch dazu.“